管理者OKR实战课
管理者OKR实战课
今天，得到上线了一门新课，袁凌梓老师的《管理者OKR实战课》。OKR，鼎鼎大名的一个词，作为一个组织的目标管理工具，这几年很火，得到也在用。过程中，我们切身体会到，先进的管理工具，不仅能提高协作效率，而且能重塑组织的生态。所以，我们就研发了这门《OKR实战课》，希望能帮助到你。这是一门视频课程。我们请到了管理专家、飞书咨询副总裁袁凌梓老师来主讲。她所在的飞书团队，已经服务了780多家中国企业。平均每家企业，他们至少要投入300个小时，来帮助他们解决管理难题。其中，关于OKR怎么在组织里落地的经验，就浓缩在这门实战课程里。那么，OKR究竟能帮助组织解决哪些问题？让我们一起来看看袁凌梓老师是怎么说的。
你好，我是袁凌梓，很高兴给你带来这门课。今天，我们来看一个根本问题：到底什么是企业的“战略落地”，它为什么是一个大问题？OKR解决它的核心思路又是什么？
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OKR到底是干什么用的？我知道你是抱着对OKR的兴趣加入这门课的。2020年我加入字节跳动，担任飞书咨询副总裁。我们的客户中也有很多企业对飞书OKR这个功能感兴趣，但他们往往会先问我：“袁总，你能不能告诉我，OKR到底是干什么用的？”在这里我要明确告诉你，OKR是一个目标管理工具，它要帮助企业解决的问题非常明确，就是“如何让一把手的战略思考，能够有效落转化为组织上上下下具体的行动”。为什么明明有了战略，却不能转化为组织上上下下的具体行动？问题出在现代企业组织存在四个“割裂”。哪四个？分别是“高层与基层”“想象与现实”“部门与部门”“计划与实施”之间的割裂。形象一点说，也可以表述为“上下”“内外”“左右”，以及“前后”四个方向的割裂。我们分开来讲。所谓“上下割裂”，指组织太大了，战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。拿我所在的字节跳动这家公司来说。作为一家快速发展的互联网公司，我们面对的一个难题就是如何管理庞大的组织，因为如今公司已经拥有11万名员工，业务遍及全球150 个国家和地区。公司高层的想法要想完整无衰减地传递到每个地区的每个团队、每个员工，其实是非常难的。所谓“内外割裂”，指环境中的不确定因素太多了，为了跟上外界的变化，组织的打法不得不进行频繁的调整。但我们都知道，战略制定又是个很复杂的事，怎么平衡中间的矛盾，是个大问题。比如我们飞书OKR有一个客户叫水羊股份，就是生产御泥坊的那家公司。在美妆行业里，它面对的用户是一群95后年轻人。这个客户群体特别喜欢“尝鲜”，特别容易被“种草”。这就导致这个市场变化得非常快。所以水羊的打法也要不断变化。别人的战略一年一制定，它就不可以。怎么能在短时间内快速调整打法，并且把打法转化成员工可执行的动作，这是它面对的问题。“左右割裂”说的是什么呢？它指由于企业组织架构太复杂了，不同产品线、不同的职能，还有不同业务部门都相对独立，导致跨部门协作不顺畅。通俗理解，就是部门间有“墙”。比如我们飞书OKR有一个客户，是生产新能源车的理想汽车。相比于传统车企，理想汽车里既有负责生产制造的部门，也有负责软件研发、系统维护、经销管理的部门。这些部门不仅职责不同，员工的文化基因不一样，甚至日常的沟通用语都不在一个频道上。在没有引入OKR之前，让这些部门在一起协作就非常困难。你看，这就是“左右割裂”的问题。最后一个“前后割裂”，指前期根据战略制定了工作计划，但后期执行计划的时候，缺少必要的监督、反馈，也缺乏对工作计划的适当调整，导致计划执行结果和战略目标偏差很大，甚至成了两张皮。通俗理解，就是“执行走样”。比如我们飞书OKR还服务过一家财富管理公司。公司里最重要的工种之一是理财顾问。销售产品、和客户建立关系，都得靠他。可问题是，理财顾问习惯“单兵作战”，公司也一致没有建立起对他们工作的监督、跟进机制。
前些年他们公司调整了一次战略目标，结果就发现，由于一直缺少这种机制，导致理财顾问在一线根本不会按照公司的想法销售产品，他有他自己的套路。你看，这就是执行和计划两张皮的问题。👇戳此立刻加入课程
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OKR的理论来源这些问题，其实都是企业管理中的老问题，有没有办法解决，让战略能够真正落地？有。这就是OKR的理论来源。1954年，被称为“大师中的大师”的管理学家彼得·德鲁克撰写的《管理的实践》出版。在书中，德鲁克提出了一个划时代的概念，叫“目标管理”。德鲁克说，企业的使命和任务必须转化为目标。组织最高层管理者在确定组织目标后，要对它再进行有效分解，转变成各部门的目标。部门管理者又要通过这些目标来对下级进行管理，包括考核、评价，和奖惩。德鲁克的意思是，如果我们把组织管理看成一个金字塔，那最上层是使命、愿景、战略，你可以理解为企业这艘大船航行的方向。最下面就是战略执行，包括具体的项目、任务。如何保证上面和下面不脱节？你要在中间插入一个连接器，把上面的战略分解为一层层、一个个的目标，以及实现目标的手段。当然德鲁克只是提出了“目标管理”的理念，他没有细说这个以目标为中心的连接器具体长啥样。真正把它描绘清楚的，是英特尔公司的传奇CEO安迪·格鲁夫。它最早实践了德鲁克的理念，在英特尔推行目标管理，并取名为“目标与关键结果法”，这就是我们今天看到的OKR。OKR是Objective & Key Results首字母的缩写。安迪·格鲁夫要求各个层级的管理者、员工，都要用统一的标准形式来描述自己的工作。其中O表示目标，排在前面，说的是“我和团队想要完成什么”；KR是一系列可衡量的关键结果，排在后面，说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。好，刚才我们说了，战略落不了地主要因为四个问题：“战略目标传递失真”“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮”。那OKR怎么解决这四个问题？01.先来看战略目标的传递失真。OKR认为，战略的传递，重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标。所以它特别强调对目标的“对齐”。什么叫“对齐”，它指的是团队内部成员就努力的方向达成共识。高管要对齐 CEO 的 目标，下级要对齐上级的目标。组织内由此就形成了一张战略传递的路线图。你会发现，组织当中的每个人都用OKR来书写自己要做的事，为什么做这件事，并且层层对齐。于是战略就被原子化地拆解为具体的动作。有人管这个过程叫“战略解码”，也有人叫绘制“战略地图”，意思是所有人、所有部门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。02.好，再来看无法敏捷响应市场变化。OKR并不是做战略落地唯一的工具，BSC平衡计分卡、KPI等其他工具也被广泛使用。那为什么像KPI这样的工具现在被大家诟病？其实是KPI逼着大家把这件事做得太精细，太复杂了。一次战略解码，可能梳理出几百个指标。当大家花了很大力气去雕琢这些目标、指标后，自然也会觉得调整起来很繁重。所以传统企业定好KPI后，倾向于小心翼翼地维护，不愿意做调整、跟踪。但OKR的思路不是这样。它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标。它希望哪怕你就拿出一张纸，写三件事，然后踏踏实实把这三件事给干了，干到自己想要的成果。03.接着看如何解决“战略和执行两张皮”。OKR认为，企业无论用什么方法落地战略，本身都应该做好闭环的跟踪，经历一个完整的PDCA循环。所谓PDCA循环，就是指“计划制定”“计划实施”“检查实施效果”以及“若成功，就把做得好的地方纳入标准；若不成功，就明确下一循环的改进方法”四个关键步骤。OKR认为，在一个战略执行周期内做好这四个步骤，执行才能不走样。那怎么做好这四个步骤？OKR把自己融入到企业的日常经营当中，用一个“四会”机制，落地我们刚说的PDCA循环。哪四会呢？分别是“制定会”“对齐会”“跟进会”“复盘会”。这四会都是做什么的？后面的课我会特别详细讲解。04.最后来看如何解决“团队协作不顺畅”。最早意识到OKR可以解决跨部门协作问题的是谷歌公司。在施行OKR的过程中，谷歌发现OKR不仅能推动战略落地，还能促进跨部门的协作。当时谷歌发明了三种OKR。第一种叫「承诺型OKR」，代表着每个人必须完成的目标；第二种叫「愿景型OKR」。谷歌认为，应该让员工基于自己的能力和精力，自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标。「愿景型OKR」承接的就是这种目标。除了这两种OKR，谷歌还发明了一种「联合OKR」。它占比不大，却发挥着巨大作用。在制定这种OKR时，谷歌要求跨部门的员工坐在一起，基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定 OKR。这么做的目的，就是帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。当然，相信你会有很多疑问。不用急，今天我只是整体性介绍了OKR的解题思路，并不详细。请你再看一下课程表，这四件事其实就构成了课程的主体框架。第二讲到第六讲，我们就会逐一讲解OKR解决这些割裂问题的具体步骤和操作规范。甚至，我还会带你做习。解决完这些问题，第七讲和第八讲，我们来关注你在企业里落地OKR一定会遇到的两个问题，“有了OKR，绩效怎么做”，以及“如何克服阻力，顺利推行OKR”。都学完了，你就了解了OKR的全部打法。
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