关苏哲·如何用提问破解工作难题
关苏哲·如何用提问破解工作难题
问题界定的6个提问
1、你需要解决的问题是什么?
2、你为什么要解决这问题?
3、你期待的理想结果是什么?
4、这个问题包括哪些子问题?
5、你曾经尝试过哪些解决方法?其他人呢?
6、这个问题的解决方案需要满足哪些约束条件(如时间资金等)?
关苏哲
新关点创始人
法国里昂GDBA在读学员
中欧MBA校友
伟事达总裁教练&商业顾问
创美药业&富邦股份独立董事
《用提问激发团队高绩效》主播
低效的决策共性特点是怎么样的?我以总裁教练实际发现小结下:
- 盲人摸象,还没有发现问题,就开始着急解决问题;
- 无法洞察问题背后问题,为了一个错误问题花费了过多的时间;
- 虽然找准了本质问题,但理不清问题产生根本原因,所以解决方案没有效果;
- 一堆措施,无法取舍,犹豫不决;
- 即使会议明确了措施,但无法立即落实行动;
- 会议七嘴八舌,各持己见,甚至指责,迟迟无法达成策略共识;
- 会议上主管一言堂,其他人不是附和,就是沉默。
那解决之道是什么?分享我在伟事达私董小组上经常使用、非常实用的3招:
第一招:保持积极心智,会议之前必须先制定会议规则
我分享下我在伟事达学到这个会议规则
伟事达是全球最领先的CEO发展机构,从1957年以来专注于提升CEO的事业成就和生活品质。在19个国家拥有近3万名CEO成员。伟事达小组会不仅被外界称为私董会模式的鼻祖,也是全球唯一最佳实践者。伟事达营造出一种独特的、可信赖的、可表达内心深处想法的同伴交互学习环境,为CEO和所在公司高管带来纵观全局所需的领导力,培养他们成为更卓越的领导者。
平日我组织企业家私董小组会,以及去企业主持高管会议的时候,上面这个规则我都是贴在会议室墙上,为什么?
在教练行业,我们都知道,心智决定行为,行为决定结果。如果开会的人没有积极的心智,就会出现刚才我说的低效会议的现象。
- 遵守时间: 每个人平均发言1-3分钟,如果你过于滔滔不绝,我会干预,否则整个会议严重超时;
- 积极提问,言简意赅:提问是高效决策的前提,每个人每次只有一次提问权利,除非冷场,而你回答问题必须简洁,这样别人才能记得你说了什么;
- 对于不同观点开放:有次我去一个知名企业主持一个项目战略研讨会,有个高管问我,为什么需要这条?我分享了经验:与会者必须心怀好奇,真正的智慧来自与会者坐下来,真诚的讨论彼此不同,而非你对我错。如果你进来开会时自己想法是A,出去后还是A,不愿倾听他人B想法,那对你个人成长不利,也破坏了会议气氛。本质上说,固执己见,没有倾听精神的管理者其实还不是一个称职的管理者;
- 示弱:当你能做到示弱不逞强,你才能让其他与会者打开心扉,坦率说出想法,没有人会愿意和一个自以为是的人说真话;
第二招:一个高效的会议需要事先分配角色
在伟事达小组会议中,教练充当主持人角色,掌控整个决策会议的节奏和氛围,同时教练会挑选几个与会者作为现场助手,比如时间官控制会议时间、规则官控制整个会议是否按照墙上所贴的规则举行、金句官记录与会者的一句话感悟、而停车场官,就是汇总在会议中突然涌现的和会议主题无关的一些议题,最后会议结束前,如果还有时间就讨论,如果没有时间就另外选择以后的时间讨论,这个作用是保证会议按既定议程进行,不会跑题。
第三招:在每次会议最后,大家对本次会议效率进行评估
我们每次会议最后,每个人会利用固定的“会议评估表”,要对本次会议每条规则以及效率进行评估,比如遵守时间这条规则,如果用1-5分来评估,1分为最差,5分最好,每个人各自选择你认为的分数,如果你填写分数不高,仅为2分,那么你还需在表格填写下次该如何改进。会议评估的目的,就是让与会者牢记会议规则文化,不断提升会议效率。
刚才,我说的积极心智是开好一个高效决策会议、破解工作难题的前提保障,每个与会者应该抱着正确的心态来开会,否则即使每个与会者有再强的专业能力和见解,整个会议犹如脱缰的野马,无法正确前行。
不仅是高效会议,需要与会者有积极心智,事实上,心智决定了个人、团队和组织的成败,心智是每个人的底层思维,如果存在认知盲区,观点就容易狭隘,很难和他人很好地沟通交流。心智分为个人心智和团队心智,这里分享你一本书,是团队心智领域知名专家罗杰施瓦茨撰写的《聪明领导,高效团队》,去年我和中欧校友刘滨翻译了此书,目的是希望一个团队、组织从对团队心智有个基本认知,从而帮助自身走出困境、取得良好绩效。
接下来,我再说下:群策群力,集思广益对高效决策会议的重要性
团队智慧一定大于个人见解,关于这点,我从伟事达、以及世界NLP大师罗伯特迪尔茨、哈佛教授理查德哈克曼等专家学到很多。
伟事达创始人罗伯特·诺斯在60多年前,约了几个企业家,大家最终想出了一个简单却又具有革命性的理念——互相分享知识和经验,帮助彼此的公司获得更理想的业绩。很快,这群企业家就开始深入探讨、互相提问并给予建议。他们互相挑战、同心协力地解决问题、谋求发展。从那时起,世界上第一个决策者领导力项目就诞生了,他们将它称之为TEC(决策者委员会),这就是伟事达的前身。与商学院和培训机构不同,伟事达给予企业和高管的一个差异化的重要价值是“加速”个人成长,每个伟事达会员都体会到和自己观点和经历不同人重要性,努力帮助其他会员,通过这样帮助自己。
而罗伯特迪尔茨则说,一个团队需要共振、协同和衍生,共振就是你我的共同点是什么?我们在哪里链接?协同是你我的不同点是什么?不同点如何取长补短?而衍生则是还有没有其他可能?通过互动有什么新的产生?
所以,真正聪明的领导是激发团队智慧,而非使用个人蛮力,否则个人、团队、组织很快遇到增长瓶颈。
接下来,我来说下本次直播的第二个话题:破解工作难题,高效决策的6步框架
伟事达一个最经典的核心服务是帮助CEO做问题处理流程,破解工作难题。刚做总裁教练那会,我去伟事达美国总部学习,接触到的师傅们都是是全球最顶级的CEO教练,我从他们身上学习到了最专业的利用团队智慧解决难题的流程方法。这个流程的核心是不同利益相关方从不同维度,看待同一问题,通过提问挑战假设。
基于这个流程,同时也参考了问题分析和解决、以及决策领域的工具,我去年研发了一个全局观决策破解难题的6步框架
讲到这里,我停下,请问这个6步中,哪两步对高效决策、破解难题最关键?
是第1、2步,也就是发现和界定问题。很多人会认为第6步最重要,所以很多管理者抓团队执行力,殊不知,团队执行力差的源头是团队还没有洞察问题本质。
然而,在工作中,很多人习惯于在还没有发现问题前,就直接着手解决问题,结果往往会徒劳无功。
还记得盲人摸象的故事吗?每个人都以为自己所摸到的就是一整只大象,因此各执己见,争论不休。无法发现问题的人好比是盲人,看问题片面,一叶障目不见泰山。
事实上,问题无法解决,80%的原因是无法发现问题。所以要解决问题,你必须要先发现问题,作为一个高效管理者,发现问题比解决问题更重要!过去我做咨询时候,我以帮客户解决问题感到自豪,就是客户需要我提供什么服务,我就提供什么,这些年才明白,其实真正对客户最有价值的,是帮助客户发现问题、突破认知盲区, 开始意识到新的可能性,所以,这些年,我很高兴自己以商业教练身份帮助客户发现问题。
比如几年前,一个传统基金公司找我做互联网金融的咨询,希望我能帮助他们策划新产品的互联网营销,事实上,项目启动后,制约这个新产品快速发展的,不是互联网的营销,而是新产品研发受制于当时体制影响,所以在营销怎么使力气都是事倍功半,问题背后的问题,应该先梳理产品。专家会直接帮客户策划营销方案,而商业教练则会引导客户洞察问题背后的问题。
再说下什么是根问题界定:
根问题界定指根源问题,是藏在表象背后的真正问题,那什么是根问题界定呢?根问题界定就是对发现的问题提出进一步要求,你要发现问题背后的本质根源问题是什么。
先讲个小笑话,如果你是一个女生,比如有人跑来过告诉你,你先生和闺蜜掉水里了,你先救哪个?
答案不是谁不会游泳先救哪个,你至少应该先思索下,为什么他们俩同时掉在水里,故事背后的故事是什么?如果你知道,或许你一个都不想救了:)这个笑话就是告诉你根问题界定的重要性,遇到事情不要马上出招,而是先要发现问题背后的问题。
管理学巨匠彼得德鲁克曾说:
没有什么比正确的回答了错误的问题更加危险
要找到正确的问题,你就要清晰地界定好什么才是根本问题,否则再正确的解决方案都是无效的,这是对资源的巨大浪费。
所以,解决问题前,先要发现问题。而要发现问题,就得从根问题界定开始,提问正是根问题界定最关键的方法。
在伟事达的问题处理流程中, 最重要环节就是发现和重新定义问题,这个环节禁止给予答案,只能通过提问帮助大家发现问题。
为什么这两个对决策最重要的环节,我们只能提问,不能建议?
美国教学设计专家,建构主义代表人物,D.H.Jonassen(乔纳森), 在其书籍《Learning to solve problems》中说,提问是最为基本的认知元素,它用于引导人们的推理。可以说,提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在,提问是发现问题的钥匙。
好,现在聊下这次直播的核心话题:如何通过提问、激发团队深入思考,赋能团队洞察问题背后本质问题。这个话题对一个管理者至关重要,因为,如果你的下属们遇到问题,自己不愿思考,每次找你要答案,你会非常痛苦,自己永远在亲力亲为,下属没成长。
参加这次直播的人,不少是听过我的《用提问激发团队高绩效》30讲在线课程的学员,我现在就来揭晓其中第5节课“根问题界定|发现问题背后本质问题”最后留的思考题
这是个真实案例,我曾经去一个公司做了两天的根问题界定研讨会,一个下属说本月客户成交率低,找上级寻求帮助,希望上级给予更多促销品、更多产品折扣以及网络广告。
如果你是这个上级,你会如何帮助他破解难题?
在现实工作中,上级往往直接给予下级答案,缺乏提问技巧。这样,不仅自己身心疲惫,也制约了下属的成长,提问驱动思考,答案终止想象,给予答案一方面剥夺了下属的思考,极大程度降低了决策效率,另一方面,也造成了下属对结果不担责,因为下属只是执行一个自己内心或许还不认同的决策。
世界第一CEO杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出,领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于,领导者善于提出问题,而管理者则聚焦于回答所提出的问题。
如何通过提问,来发现问题背后的本质问题呢?
我的中欧校友刘滨,他在问题界定这个领域也有积极的探索, 有次他推荐我利用纽厄尔与西蒙所创造的“问题空间”(problem space)方法来界定问题。
在此基础上,我结合自己在教练工作中和学员互动的经验,今天分享你根问题界定方法,我还是用上面客户成交率案例帮助你理解。
以后别人有困惑找你,你不必也不应该马上给予建议, 而是可以通过以下6个提问启发对方思考,帮助他找到真正的本质问题:
1)你所需要解决的问题是什么?
这是关于问题现状的提问。
具体而言,你可以通过以下的每个小提问,来了解对方所需要解决的问题是什么。
- 这个问题为谁解决?
比如店铺生意不好的问题是帮店铺营业员解决?还是帮店长或者是地区经理?谁更关心这个问题?
- 你能清晰定义关键词吗?
比如客户成交率低,具体是指什么客户?线下,还是线上客户?主要是老客户还是新客户?
- 客户成交率目标是否够清晰、明确,可测量?
比如,提升成交率?具体提高到多少?从3% 到7%,还是到10%?
主要想提升老客成交率?还是新客成交率?多久时间内到达目标?
2)你为什么需要解决成交率这个问题?(也是问题现状)
之所以不要马上给予他人建议,一个重要原因是,或许这个问题根本不重要,不值得聊。所以在提出建议前,你先要判断这个问题有必要大家坐下来聊。判断的标准主要是问题的严重程度、发生频率高低。
比如成交率低具体影响什么?是业绩收入还是利润?还是导致库存积压,或者严重影响了一线员工的信心?有没有比成交率更重要的问题需要解决,比如客流量?
3)如果问题得以解决,你期待的理想结果是什么?
这个提问是指问题的目标状态。提问,一定要先提问目标,在给出建议前,务必先和对方针对目标达成共识,脱离了目标,任何建议都是无效的,因为目标不同,方法就不同。
比如,上级可以这样问下级
- 哪些人和提升客户成交率有关?
其实,提升成交率,不仅和一线营业员有关,也和营销部、产品研发部、生产部、设计部、培训部、用户体验部都有关系,如果产品质地不好、款式不好看、生产断货、培训部没给予充分培训等都会影响成交率,只是依赖一线营业员去提升成交率,是看问题的高度不够。
- 他们各自关心理想结果是什么?为什么?
店铺营业员的理想结果往往是完成指标、获得个人奖金,提升信心。但是这里特别提醒你,不同利益相关方关心不同利益,如果客户成交率低,而培训部、产品研发部、设计部等其他部门无动于衷,这个问题将很难真正解决,所以一个有全局观的管理者,首先应该升维思考,站在更高维度协同不同相关利益方,在解决成交率这个问题前,让相关利益方对这个问题的
4)这个问题可能包括哪些子问题?
这个提问是问,问题的构成和提问因素间的相互关系。换句话说,就是问阻碍成交率达成的核心因素是什么。
比如导致成交率低的因素不仅是促销品不够、产品价格高缺乏折扣,没有网络广告导致产品知名度不够,还可能是一线营业员缺乏销售技巧、客户选择不精准、或者是产品款式不好看、品质有问题等。
所以,一个聪明的上级应该通过对子问题的提问,帮助下属探索影响成交率的其他可能性,而非只是狭隘的局限认为,成交率低是产品价格高、促销品不够,以及产品没有知名度导致的。
这里提醒你,解决方案一定要和达成目标的核心因素相关,否则解决方案就无效。与其说找不到解决方法,不如说你还没有发现问题的根因。
5)你曾经尝试过哪些解决方式?效果如何?其他人呢?
这个提问是在问问题可能的解决途径是什么。
说到这里,你了解了,聪明上级不会先出牌,与其告诉下属你的建议,不如激发他思考,让他自己找解决方案。
还有,需要提醒你一点,请你先不要问下属新的解决方案是什么之前,而是先要问他,他过去为了提升客户成交率,做过什么。比如为了提升客户转化率,过去是否给客户打折、给予客户赠品、做过网络广告等,如果做过,效果如何?如果过去效果很差,那你可以反问下属,为什么这次要需要促销品、产品折扣和广告支持?
如果下属想不出其他措施,你就需要利用团队智慧力量,可以问其他与会者的措施是什么。
比如其他人认为促销品和广告方式不是最合适措施,合适措施首先是做成交率战败分析、通过数据分析,先筛选出最优质客户先进行推广等。因为针对同一个问题,每个人的看法不一致。只有站在不同利益相关方角度,看问题才更全面客观。
6)你为什么需要解决成交率这个问题?(也是问题现状)
约束条件分为内部和外部,内部约束条件往往指你解决问题所需要的资金、人员、时间、业务流程、标准规范、政策支持等,外部的约束条件有法规、政策、专利等。
比如下属需要你支持5万元网络广告宣传支持,但是公司没有预算做广告,这个建议等于白说,再比如,如果现在的一线营业员工作意愿低、上级又希望在1周内解决成交率问题,即使给了广告和促销品,也无法实现立即提升成交率目标,这些就是约束条件。
很多人提出建议的时候,往往不会去思考这个建议背后需要付出的代价是什么,这是不对的。这样的一堆建议都是浪费时间,因为做不到。
好了,刚才通过了提升客户成交率的案例,让你了解了通过提问,就可以帮助你发现真正本质的问题,也就是界定根本问题。以后遇到下属求助你,请你不要急于回答一个问题,先要通过6个提问的方法把对方的问题界定清楚,这6个有力提问将启迪对方自己寻找答案,而非直接给予答案。
关注问题本身而不仅仅是解决问题的工具,也就是说关注What 与Why,而不仅仅是How,但在现实决策会议中,太多人直接给予How怎么做的建议,而非先探询问题背后的本质问题是什么,这是对企业资源的巨大浪费,请以后务必在解决问题前,先发现和界定问题。
克韦尔奇说:领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于,领导者善于提出问题,而管理者则聚焦于回答所提出的问题。
这些年作为总裁教练,我深刻感悟到:一个真正的高效管理者,是管理自己的思维,激发他人的潜能。这是成本最低,也是最有效的方法。
让我小结下这次直播的要点,为了破解工作难题,提高会议决策效率,你需要遵循以下几个关键要点:
- 会议之前必须先制定会议规则;
- 群策群力,集思广益,重要事宜,尽量不要一个人苦思冥想,独自决策;
- 高效决策需要体系化思考,你可按照:发现问题、根问题界定、根因探究、制定策略、策略评估、行动担责这6步决策框架去破解难题;
- 以后遇到下属求助你,请你不要急于回答一个问题,先要通过6个提问的方法把对方的问题界定清楚,这6个有力提问将启迪对方自己寻找答案,而非直接给予答案。
成为一个管理者之后,分层就开始出现了,有的人游刃有余,有的人却忙得脚不沾地,身心俱疲,总会碰到各种问题:
作为管理者亲力亲为,总是忙着替下属背猴子;团队成员缺乏思考,不担责,成长慢;遇到工作难题,团队就陷入一片愁眉苦脸,不知道从何入手;……
在关苏哲老师看来,这是因为你和团队还没有学会提问。
领导者和管理者的主要区别在于,领导者善于提出问题,而管理者则聚焦于回答问题;结果也很分明:提问驱动团队思考,答案制约下属成长。
试着回想一下,你习惯于提出问题,还是回答问题?
埃隆·马斯克曾说:“很多时候提出问题比回答问题更难,如果找到正确的问题,寻找答案就很简单了。”
关苏哲是中欧商学院MBA、上海交通大学的客座教授,在一次讲课中,关老师邀请一位学员小李进行互动,这位学员在扬州做餐饮连锁,生意做得很好。但有一家店生意不好,他一直都在思考怎么解决这个问题。关苏哲就对他做了以下一系列提问:
关:你觉得生意不好的主要原因是什么?李:因为这个店不卖狮子头,去卖一个我不熟悉的轻奢类的产品线。关:是不是不卖狮子头,生意一定不好?卖了狮子头生意一定达到理想目标?李:不一定。关:那你接下来打算怎么办?李:找到外面懂轻奢产品的专业团队来经营此店铺。关:我们都知道生意业绩=流量*转化率*客单价*重复购买率,那么你觉得这家店目前最缺什么?李:客流量。关:为什么客流量不够?李:因为此店选址有问题,它在一个新开发的商业区里,附近还没有大量的居民和上班族。关:如果店铺选址是生意不好的主要原因,那么你请专业的轻奢团队就一定能把生意业绩提升上去吗?学员想了一下,发现并没有用。
整个对话过程中,关老师都没有给予小李一个建议或者一个答案,但最终这样的问答效果却引起在座所有学员的深思。
再比如,乔布斯问,“为什么手机只能打电话?”而正是因为这个提问,让苹果手机定位成一个综合性娱乐设备,成为手机行业的标杆产品。迪士尼创始人因为提出:“如果把游乐场和电影结合起来,会怎么样?”的问题,结果诞生风靡全球的娱乐品牌。
当我们学习提问并真正提出好问题时,这些提问会让我们个人、团队和组织都焕然一新。
二
然而在实际工作中,大部分管理者一遇到问题,立即冲动地提出方法,殊不知,这恰恰是解决问题的大忌,结果头疼医头脚疼医脚。
问题无法解决,80%原因是你无法发现问题,而提问正是发现问题的金钥匙,优秀的领导者遇到问题,首先是利用提问洞察问题背后的本质问题。提问能帮助团队创新思考,主动发现问题的本质、通过集体力量形成有效策略,保障计划有效执行。
不会提问而直接给予下属答案的管理者,不仅自己身心疲惫,无法解决问题,也制约了团队的成长,不会提问,就会潜移默化地助长了团队的惰性。
因为,给予答案一方面剥夺了团队成员的思考,极大程度降低了决策效率;另一方面,也造成了团队对结果不担责,因为团队成员只是执行一个自己内心或许还不认同的决策,而领导者则利用提问激发团队深入思考,提供团队成员自己解决问题的机会,结果就完全不同。
不会提问,正在成为许多管理者的职业天花板。
杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出,领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。
亚当斯认为:“ 那些最聪明、最有创造力、最有生产力的组织,以及那些最有才干的领导者,他们之所以成功,并不是因为他们能够回答问题,而是因为他们营造了一种提问的文化氛围。”
不会提问的管理者听的少,问的少,说的多、甚至是发脾气指责,面对任务是给予答案或是命令;而领导者则提问多,通过提问促进和谐团队关系,塑造整个组织的共创和担责文化,让员工自我承诺去完成任务,打开通往新想法的大门。
三
由此可见,提问是所有管理者展示沟通技能的必备领导力技能之一。勇于提问、善于提问,在恰当的时机提出恰当的问题,有助于问题解决、化解团队矛盾、提升产品、服务和组织运营方面的创新和突破能力,让管理者从日常具体事务中解放出来,进而提升决策效率。
但想要达到沟通的最佳效果,你需要熟练掌握提问的技巧,推动卓有成效的讨论。
那么,做为一个管理者,
如何才能高效提问?提问的应用场景有哪些?如何通过提问激发团队?
为此,我们特别邀请到了伟事达总裁教练、前1号店营销副总裁关苏哲老师,来为大家奉献一场主题直播——《用提问倍增团队创造力》。
关老师曾经师从全球最顶级的CEO教练,比如硅谷教练协会主席Lance等,从他们身上学习到了最专业的职场提问技能。
除此之外,中欧MBA毕业后的20多年,关老师一直是传统知名企业和互联网企业的业务负责人。从事教练工作后,关老师把提问和自己的业务专长结合起来,成立标杆企业CEO小组会,也深入数个标杆企业,专门为CEO和高管团队定制职场领域的提问技巧,有效的帮助他们界定问题,从而促进问题解决。
多年的从业经历,让他对提问能力有了深刻的理解,关老师将提升管理者提问能力作为自己的使命,总结提炼了不少提问能力的方法论。
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关苏哲·如何用提问破解工作难题